如何更好的分配任务、辅导员工

自从去年 10 月发过一篇公众号文章，就再也没有发过了。有朋友询问怎么不写了，主要是因为写文章对我来说太费力(要是能像写代码那么轻松就好了)，所以一直没有抽出时间写。今天整理了篇培训笔记，主要是作为自己的备忘录。如果也能给其他人带来一点点帮助，那就更好了。

上周六参加了公司 HR 安排的培训课程《任务分配与员工辅导》，课程是采用老师讲和自由讨论相结合的方式。主要讲的是工作中的沟通问题，听的过程中有不少收获，都是针对平时工作中的问题，但课程完成后回忆起来，却只能想起来几个少数的点。为了能够更系统的记住这些，并运用到平时的工作当中。回来对照教材列了个简单的大纲，算是个总结，便于记忆，也供自己在今后的工作中参考。

Part 1 任务分配

确定任务合适人选

做任务分配，在确定合适人选的时候，主要需要考虑任务接受者下面四个方面的因素：

1. 工作能力(能不能胜任工作?)
2. 工作余力(有没有时间做?)
3. 工作动力(有没有意愿做?)
4. 发展需要(对个人发展有没有帮助?)

如果能找到四个问题答案都是 Yes 的人选，毫无疑问这就是最优的方案。但在现实中很难完全匹配上这 4 点，即使对方口头不直说，也要通过观察了解到他的真实想法。先通过同理心表示理解对方的感受，再进行后面的讨论。

同理心（Empathy），又叫做换位思考，指站在对方立场设身处地思考的一种方式。即与人际交往过程中，能够体会他人的情绪和想法、理解他人的立场和感受，并站在他人的角度思考和处理问题。

制定计划

大体上可分为明确职责、明确权利、给予支持、跟进四大步骤：

明确职责

1. 明确任务目标、重要性和益处
2. 明确总体范围和具体任务
3. 绩效期望
4. 可能的难点和障碍

明确权利

给予员工权利时，需要考虑下面几个因素：

1. 员工与工作相关的经验和能力
2. 员工完成任务的动力
3. 任务的复杂性
4. 任务的重要性和要做的决策
5. 你必须要消除的潜在负面影响

给予支持

1. 充分讨论，按实际情况提供辅导和培训
2. 信息共享
3. 排除障碍
4. 寻求其他专业人士的指导

跟进

监控：在员工执行任务时，需要观察和跟踪项目进度。

衡量：设立具体、客观的目标，这样员工就会了解你的期望，并能在执行任务时评估自己取得的成果。

后面还会详细列出任务追踪的流程和方法。

任务分配互动流程

最好能记住下面互动的套路，后面员工辅导流程也是类似。

1. 开启讨论：描述任务的目的和重要性，为什么是我？

   今天我们要谈一下分给你的工作… 这个工作非常重要，因为… 之所以由你完成是考虑到…

2. 澄清问题：描述任务详情，确定任务责任、时间要求和期待的结果。解答对方的担心和困惑。

   我对你的期望是…(任务完成的时间、结果、要求等) 你觉得有什么问题不?

3. 讨论方案：如果对方有疑虑，在这里讨论解决问题的方案，并为其提供资源和支持。

   我们需要解决的问题有… 我们分别谈一下。对…问题，你有何建议？

4. 达成共识：制定行动计划、所需资源、追踪方式

   你能否总结一下我们达成一致的要点？那接下要你打算怎么做？需要我提供哪些支持和协助？那接下来我们什么时候再讨论一下进展？

5. 总结讨论：总结讨论要点确认信心

   谢谢你，通过这个讨论，我们达成了…一致现在你对完成这个工作有信心了吗？

有效沟通三法宝（听、问、说）

一听

二问

• 收集信息，了解真相
• 澄清疑虑，核对想法
• 拓展思维，鼓励参与

下面是常用提问句式：

what

你的建议是什么? 可能遇到什么挑战/困难/障碍? 我们需要知道什么数据/状况才放心?

why

什么原因你会这样建议? 这样建议的理由是? 你认为可能是什么原因?

how

你打算如何开始/进行? 要怎么样做，才可以？若需要同时满足 A 和 B 限制下还有什么方法、可能性？下一步概要做什么才能有效面对现在的状况？

when

你认为什么时候可以完成？我们何时开始进行？

who

谁可以帮忙呢？哪些人应该进入这个项目计划？可从谁那边获得资料、资源、协助？谁能、愿意处理这个部分？你会推荐谁？

other

假如你是 XX，你会如何处理？如果拥有充分的决定权级资源，你打算怎么做？

三说

观点、理由、感受相结合。单纯陈述观点无助于建立互信，有效分享原因及感受将会为你打开另一扇大门。

允许他人更好的了解你，从而消除主管臆断带来的危害。

任务追踪

人们不会做你希望的，只会做你检查的。如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。

——郭士纳

追踪流程

1. 收集资料，了解任务进展情况
2. 对照之前制定的计划和目标，找出优点和差距
3. 针对差距进行辅导和纠正

追踪方法

1. 召集会议
2. 观察检查
3. 定期反馈及报告

重点追踪什么

1. 结果: 可以从质量、数量、时间、成本控制四个方面评估
2. 行为: 工作中的表现

Part 2 提供卓越辅导

分配任务时，往往很难找到完美的人选(拥有能力、余力、动力并满足个人发展需要)。所以需要提供卓越的辅导，使其能够完成越来越有挑战的工作。按问题发生的时间顺序可分为三大类:

1. 未雨绸缪。通过培训辅导在错误发生前做好预防，或者在刚有苗头的时候就把错误扼杀在摇篮里。
2. 亡羊补牢。错误已经发生，通过事后培训来解决问题，并避免再次发生。
3. 针对屡教不改者的辅导。

越早发现问题并给予辅导，成本越低、效果越好。

辅导流程

1. 识别需求：观察员工的工作成果，根据实际情况可分为两类。
   • 成功型辅导：当员工接受新的或者具有挑战性的任务
   • 改进型辅导：当员工绩效下滑或者低于预期
2. 进行辅导：提供反馈、正式讨论
   • 提供正面反馈和改进型反馈，具体见本文 Part 3 部分
   • 将员工的行为和结果与绩效标准相联系
   • 提开放性的问题
   • 及时提供反馈以产生最大影响
3. 提供支持：鼓励责任感、提供资源、移除障碍
   • 继续监控进展并衡量结果
   • 鼓励员工寻求支持
   • 建立明确的责任分工
   • 确保员工理解你将会提供额资源和支持
4. 重新回到第一点识别需求阶段，形成循环

行为观察 （STAR 模型）

1. Situation/Task 情况/任务
2. Action 行动：是不是有不良的工作方法和行为
3. Results 结果（质量、数量、时间、成本控制四方面）

追根究底

• 不会做：缺乏知识、经验、技术、能力
• 不想做：缺乏意愿、动机、信心、兴趣
• 不能做：缺乏资源、时间、授权、体力

找到具体原因属于以上哪种情况，根据实际情况展开互动。

互动流程（和任务分配时的流程一致）

1. 开启讨论：说明这次谈话的目的和重要性
2. 澄清问题：运用 STAR 模型，了解背景和原因
3. 讨论方案：讨论解决问题的方案，和所需的资源
4. 达成共识：制定行动计划、确定所需资源、追踪与监督方式
5. 总结讨论：总结讨论要点，确认信心

Part 3 提供反馈

及时

48 小时内，时间长了对方可能会忘记。

明确

根据 STAR 模型向对方说明:

• Situation/Task 描述清楚当时对方所处的情况
• Action 对方采取的行动
• Results 这些行动带来的结果
• 对于改进型反馈，需要增加建议的行为(A)和可能的结果(R)

表扬型反馈实例:

半个月前项目组骨干小何病了，你在项目阶段会议无法更改议程的情况下 -ST 连续加班两天，履行小何的职责。收集整合各方材料，准备项目阶段会议所需要的文档, -A 这些付出让会议按原定日程进行，保证了项目按计划时间推进，谢谢你做了这么多的投入使用要求。-R

改进型反馈实例:

刚才接到客户投诉产品时，面对客户的不当职责 -ST 你情绪非常激动的进行了辩驳 -A 结果让客户觉得我们是在推卸责任，投诉没有解决，还引起产品以外客服的问题。 -R 如果你先理解、认同客户拿到有问题产品的感受，然后给客户提供一个解决方案 -A 也许客户的情绪会得到一定安抚，更容易平静的接受我们提供的解决方案和建议。-R

平衡

主要针对改进型反馈，不能让对方感觉自己一无是处。可以考率采用肯定+改进+肯定的三明治方法。

以上就是这次培训课程的主要知识点，内容实在有些多，这里只列出纲要，没有展开去说。总结和记录相对容易，难的是融汇贯通，并灵活运用到日常的工作和生活中。